ГЛАВНАЯКОМПАНИЯРЕШЕНИЯТЕХНОЛОГИИПРОДУКТЫРЕСУРСЫМЕТОДИКАКЕЙСЫ

Тел: +7 (495) 363-59-15

Зажги персонал. Включи клиентов

 

Интеграция с решением Гамбургский Счет

В статье рассматривается технология измерения загруженности персонала фронт офиса, основанная на использовании решения [Гамбургский счёт + Кнопка Помощи ITSM]. Технология иллюстрируется на примере мониторинга загруженности розничных продавцов банковских продуктов (Консультантов).

Управление эффективностью Консультантов

Внедряя управление по KPI, часто используют метрики, характеризующие только достигнутые работниками результаты, например, число продаж. При этом то, в каких условиях этот результат был получен, часто не учитывается. Вследствие этого формируются значения KPI, не отражающие реальную эффективность работников. Управление по KPI становится невозможным.

Рассмотрим простой пример. Консультант №1 при плане 5 продуктов в день реально продает более 6 продуктов (регулярно перевыполняет план). При этом к его столу в среднем подходит 18 человек в день. Консультант №2 при таком же плане продаж продает ~ 4 продукта в день (не выполняет план), но при этом к нему подходит в среднем не более 5 человек в день. Его стол дальше от входа и к нему подходят только тогда, когда Консультант №1 занят. Первый вопрос: «Какой Консультант работает эффективнее»? Второй вопрос: «Будет ли Консультант №2 работать эффективнее, после того как вы премируете Консультанта №1 (и не премируете Консультанта №2)?». По-моему, вопросы риторические. Подробнее см.: Управление по KPI, как «обойти овраги».

Еще одна метрика, которая часто не учитывается при расчете KPI, это время, затрачиваемое Консультантом на продажу продукта. Чем больше это время, тем выше себестоимость продукта (подробнее - ниже.) Таким образом, чтобы оценить эффективность Консультанта, нужно учитывать не только результат, но и то, в каких условиях он был получен.

Другой показатель эффективности — оценка качества обслуживания клиентами реализуется в системе Кнопка Лояльности.

В Таблице 1 показан упрощенный пример расчета эффективности Консультанта. Две первые метрики описывают полученный результат. Это, своего рода, спидометр (или, если хотите, счётчик километража). Третья и четвертая метрики характеризуют то, как этот результат был достигнут. Это и есть, своего рода, тахометр.

Метрика	Вес	Факт	Порог	План	Вызов	Результат	Взвешенный результат
Число выданных кредитов	0.3	10	1	3	6	2.0	0.6
Число открытых вкладов	0.2	2	1	2	3	1.0	0.2
Среднее время выполнения транзакций (мин)	0.1	20	30	10	5	0.5	0.005
Доля успешных попыток (%)	0.4	45	50	70	90	0.64	0.256
ИТОГО (KPI):							1.061

Таблица 1. Упрощенный пример расчета KPI Консультанта.

Вес – значимость метрики (в данном примере установлен произвольно). Суммирование весов по всем метрикам должно в итоге давать единицу. Факт – фактическое значение метрики. Порог, План, Вызов – три плановых значения. Порог – минимально возможное значение метрики. Если значение Факта меньше Порога, то Факту принудительно присваивается значение Порога. Вызов – максимально возможное значение метрики. Если значение Факта превышает значение Вызова, то Факту принудительно присваивается значение Вызова. Иногда при расчете KPI используют упрощенный алгоритм с одним плановым значением (только План). Использование трех значений вместо одного дает более точную оценку эффективности и позволяет избежать неадекватных оценок, например, перевыполнения плана на 1000%. Результат - % выполнения плана. Взвешенный результат - % выполнения плана с учетом веса метрики.

Управление себестоимостью банковских продуктов

Одной из целей внедрения любой системы управления является уменьшение себестоимости банковских продуктов. На Рисунке 1 схематично показана формула расчета себестоимости банковских продуктов методом Time-Driven Activity Based Costing. Автор - известный экономист Роберт Каплан. Транзакцией в данном случае являются все действия Консультанта по продаже банковского продукта.

Рис.1.
Расчет себестоимости методом Time-Driven Activity Based Costing
Увеличить

Эффективная Нагрузка - это доля времени, в течение которого Консультант выполняет Продуктивную Работу. Для Консультанта Продуктивной Работой является, в первую очередь, общение с потенциальными Клиентами. Кроме Продуктивной Работы определенную долю рабочего времени Консультанта занимает Вспомогательная Работа , например, совещания, обучение, составление отчетов и т.п. Чем меньше доля Вспомогательной Работы, тем лучше организован процесс продаж.

Время выполнения транзакции. Применительно к Консультанту – это время продажи банковского продукта Клиенту.

Вывод. Управлять себестоимостью банковских продуктов можно не только снижением совокупных затрат и уменьшением численности персонала, но повышением Эффективной Нагрузки и снижением времени выполнения транзакций. Совокупные затраты зависят, в частности, от числа работников, а число работников - от Эффективной Нагрузки и времени выполнения транзакций. Таким образом, повышая Эффективную Нагрузку и уменьшая время выполнения транзакций, вы повышаете эффективность бизнес-процесса: «Продажа».

Автоматическое измерение Эффективной Нагрузки Консультанта. Возможно?

Очевидно, что чем меньше времени работник затрачивает на хронометраж своей активности, тем лучше. В связи с этим часто возникает вопрос, можно ли измерять Эффективную Нагрузку Консультантов без их участия. К сожалению, ответ отрицательный.

В ряде случаев Эффективную Нагрузку измерять автоматически можно. Проще всего задача решается применительно к работникам регламентированного труда, большую часть времени выполняющим типовые операции с использованием компьютера: бухгалтерия, операционисты и т.п. Технология решения этой задачи подробно описана в статье: Управление численностью без секундомера и наблюдателей. Также относительно не сложно задача решается применительно к работникам проектных организаций (работники «творческого» труда), большую часть времени работающих в AutoCad, MS Word, MS Excel и т.д. Об этом можно прочесть здесь: Куда уходит время.

Кроме этого, на рынке существуют продукты категории Real User Monitoring (RUM), позволяющие автоматически, без привлечения персонала, измерять время выполнения бизнес-транзакций, выполняемых с использованием определенных приложений. (Одним из таких продуктов является Пятый Уровень компании ProLAN.) Однако работа Консультанта имеет ряд особенностей, делающих невозможным использование продуктов категории RUM для измерения Эффективной Нагрузки. Это следующие особенности:

1. Продажа банковского продукта (далее – выполняемая транзакция), как правило, начинается с разговора с Клиентом. Более того, когда такой разговор начинается, Консультант, как правило, еще не знает, какой продукт будет продан и будет ли продан вообще. Тем не менее, любое общение с Клиентом, это Продуктивная Работа, поэтому все трудозатраты, вне зависимости от полученного результата, должны учитываться. Иначе информация о трудозатратах будет не полной, и мы никогда не узнаем, «не смог или даже не пытался».
2. Даже после того, как Клиент был идентифицирован, значительная доля времени выполнения транзакции приходится на общение с Клиентом. Это затрудняет получение достоверной информации о трудозатратах, т.к. нужно уметь отделять разговоры с Клиентами от разговоров, например, с коллегами (с целью получения консультации, выполнения другой срочной работы и т.п.).
3. Транзакция может выполняться прерывно. Например, Клиент может после первичного разговора с Консультантом взять тайм-аут, а через некоторое время вновь подойти к Консультанту. В это время Консультант может выполнять другую работу или работать с каким-то другим Клиентом.

Вывод. Участие Консультанта в процессе измерения Эффективной Нагрузки можно свести к минимуму, но обойтись без его участия (автоматизировать процесс измерения Эффективной Нагрузки полностью) невозможно.

«Хронометраж по кнопке» — технология измерения трудозатрат Консультанта по продаже банковских продуктов

Переходим к главному вопросу: «Как измерить трудозатраты Консультанта, связанные с продажей банковских продуктов?» В парадигме Гамбургского Счета любой «творческий» труд - это выполнение различных Заданий. Продажу банковского продукта будем называть Заданием-Транзакцией, т.к. для Консультанта это Задание, а для Бизнеса - транзакция. Для хронометража Заданий-Транзакций предлагается метод: «Хронометраж по кнопке».