Эта статья была написана почти 10 лет назад, поэтому она немного устарела.

Сбалансированная матрица KPI продавца-консультанта

Чаще всего результативность продавцов оценивают только по объему продаж. Поэтому заработная плата продавца обычно складывается из оклада и премии, зависящей от выручки. Несмотря на широкое применение этой схемы, у неё есть ряд важных недостатков. Первый и главный недостаток, она плохо мотивирует продавцов использовать все имеющиеся возможности увеличения продаж. Второй - она не мотивирует продавцов повышать лояльность и качество обслуживания покупателей. Третий - она, практически, не мотивирует продавцов повышать свой профессиональный уровень. В этой статье я расскажу о сбалансированной матрице показателей (KPI), позволяющей не только эффективно управлять продажами, но и добиваться других важных целей – повышать лояльность покупателей, обеспечивать обучение и развитие персонала.

Выбирая, что лучше – узнай, как можно

Не нужно устанавливать и обслуживать сложное оборудование, как при использовании Android-планшетов, что обеспечивает экономичность решения. Простота и удобство для клиентов в сочетании с эффектом Зейгарник дают высокий уровень отклика. А профессиональная аналитика «из коробки» позволяет быстро повышать качество услуг за счёт оперативного выявления «узких мест» и принятия решений на основе достоверных данных.

Для решения этой задачи используется несколько продуктов ProLAN, в том числе, Кнопка Лояльности.

Найти KPI для любой должности не составляет большого труда. Однако успех управления по KPI зависит не только от того, ЧТО измеряется, но и КАК это делается. Простота и технологичность измерения KPI и достоверность результатов - абсолютно необходимые условия. Качественные (не количественные) KPI, основанные на субъективной оценке руководителя и ручном вводе результатов «похоронили» не один проект внедрения KPI. Также, важно уметь правильно устанавливать плановые значения KPI. С одной стороны, они должны быть реально достижимыми. С другой стороны, их достижение должно требовать работы с полной отдачей. Кроме этого, показатели должны быть сбалансированы и соответствовать стратегическим целям компании. Поэтому в этой статье основное внимание будет уделено не теории, а практике измерения и использования KPI в ритейле. Но сначала всё же немного теории.

Управление по KPI

Рисунок 1. Шаблон матрицы KPI продавца-консультанта

Управление по KPI начинается с создания матрицы KPI (соглашения о целях). Это таблица (см. рисунок 1), включающая личные и командные, качественные и количественные показатели результативности. Для каждого KPI нужно установить, во-первых, ВЕС, зависящий от текущих приоритетов компании (сумма весов всех показателей должна быть равна 1), во-вторых, три пороговых значения, характеризующие задачи работника на предстоящий период:

БАЗА - наихудшее допустимое значение KPI. Это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результативность работника. Если значение KPI ниже БАЗЫ, то продавец не соответствует занимаемой должности.
ПЛАН - это то, что должно выполняться, чтобы компания достигла поставленных целей.
ВЫЗОВ - это максимально возможное значение KPI. Если значение ФАКТ оказывается выше значения ВЫЗОВ, то при расчете Индекса KPI вместо значения ФАКТ подставляется значение ВЫЗОВ. Иначе, при ошибке в установке ПЛАНА может оказаться, что он выполнен на 1000%.

По истечении отчетного периода времени, например, месяца, нужно оценить результативность каждого работника. Для этого для каждого показателя нужно измерить его фактическое значение (ФАКТ). Затем, на основании значений ФАКТ, БАЗА, ПЛАН, ВЫЗОВ, по приведенным ниже формулам, вычисляется Коэффициент Результативности работника.

Рисунок 2. Расчет Коэффициента Результативности и методики расчета премии.

Коэффициент Результативности используется для определения переменной части оплаты труда (премии). Для этого должна быть выбрана методика, определяющая зависимость премии от Коэффициента Результативности. Эта зависимость может быть линейной или нелинейной, кривая зависимости может иметь одну или две точки перелома. При этом обычно соблюдается правило, что начисление премии производится только в том случае, если Коэффициент Результативности превышает некоторое пороговое значение (ПОРОГ), например, 85%.

Таким образом, управление по KPI дает бизнесу как минимум, четыре эффективных рычага управления персоналом, а именно:

Включаемые в матрицу показатели (KPI);
Веса KPI;
Пороговые значения KPI (БАЗА, ПЛАН, ВЫЗОВ)
Методика расчета премии в зависимости от значений Коэффициента Результативности и его пороговые значения: ПОРОГ, НОРМА, ЦЕЛЬ.

Но чтобы рычаги работали, должен выполняться ряд условий. Набор показателей должен быть сбалансирован. Измерение показателей должно быть технологичным. Бизнес должен знать, как определять пороговые значения показателей. Достоверность результатов не должна вызывает сомнений ни у бизнеса, ни у работников. В ритейле этим требованиям, на мой взгляд, соответствует набор показателей, приведенный в Таблице 1.

	Показатель	Тактическая задача	Стратегическая цель
1.	Выручка отдела (руб)	Мотивация продавцов увеличивать размер чека и число позиций в чеке	Увеличение доли рынка
2.	Точная Конверсия (%)	Мотивация продавцов улучшать качество попыток продаж (каждого посетителя стараться превратить в покупателя)
3.	Коэффициент Охвата Посетителей (%)	Мотивация продавцов повышать число попыток продажи (подходить к каждому посетителю точки продаж)
4.	Индекс Недовольства Клиентов (%)	Мотивация продавцов повышать удовлетворенность клиентов от покупки	Повышение лояльности клиентов
5.	Соблюдение корпоративных стандартов (опционально)	Мотивация продавцов повышать свой профессиональный уровень	Обучение и развитие персонала

Таблица 1. Сбалансированный набор KPI продавца-консультанта

Выручка отдела

Выручка отдела - это величина выручки в денежном выражении от реализации товаров за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и других обязательных платежей. Считаю, что в матрицу KPI нужно включать именно командный показатель (общую выручку отдела), т.к. это улучшает психологический климат в коллективе.

Измерение выручки отдела может выполняться автоматически. Для этого достаточно разработать программный модуль, выполняющий импорт (или выгрузку) соответствующих данных из учетной или кассовой системы в систему мониторинга KPI. Обычно разработка такого модуля занимает несколько часов работы программиста.

Вес данного показателя зависит от текущих приоритетов компании. Думаю, что для большинства компаний оптимальным будет значение 0.5. Выручка отдела – это единственный показатель (из рассматриваемых в этой статье), характеризующий Результат. Все другие показатели характеризуют Процесс. Стабильно достигать желаемых результатов можно только при правильной организации Процесса. Поэтому вес показателя, характеризующего Результат, должен быть равен суммарному весу показателей, характеризующих Процесс.

Обычно определение пороговых значений выручки отдела делается на основе анализа данных, полученных за предыдущий период. Для этого нужно проанализировать не только предыдущую выручку отдела, но и КАК она была получена. Для этого нужно проанализировать показатели, характеризующие Процесс. Например, если в предыдущем периоде Точная Конверсия и Коэффициент Охвата Посетителей были низкими, и поэтому вы разработали новые скрипты и провели тренинг персонала, то в следующем периоде целесообразно установить более высокие пороговые значения выручки отдела.

Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей

Рисунок 3. Измерение Точной Конверсии и Коэффициента Охвата Посетителей.

Точная Конверсия (ТК) – это выраженное в процентах отношение числа продаж к числу попыток продажи (числу консультаций, примерок и т.п.). Данный показатель характеризует, в первую очередь, профессионализм продавца.

Коэффициент Охвата Посетителей (КОП) – это выраженное в процентах отношение числа попыток продажи к числу посетителей отдела. Данный показатель характеризует активность продавца и, отчасти, соблюдение им корпоративных стандартов. Например, во многих компаниях существует правило, что продавец должен обратиться к вошедшему покупателю не позднее, чем через одну минуту после появления того в отделе.

ТК и КОП - это взаимодополняющие показателя, веса которых должны быть одинаковы (объяснение ниже). При этом сумма их весов должна превышать вес любого другого показателя, характеризующего Процесс. Это объясняется важностью тактических задач, для решения которых они используются. Думаю, вес 0.15 для каждого их них является оптимальным. Оба этих показателя относятся к категории личных количественных KPI. Расчет этих показателей выполняется системой мониторинга KPI автоматически. Метрики, используемые для расчета ТК и КОП, можно получить следующим образом:

Число продаж (как и выручка отдела) автоматически импортируется из учетной или кассовой системы.
Число посетителей измеряется с помощью счетчика посетителей, который обычно устанавливается на входе в точку продаж. Получаемые значения автоматически записываются в базу данных системы мониторинга KPI с помощью специального программного модуля. Главное, чтобы используемый счетчик позволял подключать его к компьютеру. Поэтому при выборе модели счетчика следует выбирать модели, позволяющие это делать.
Число попыток продаж измеряется с использованием решения Кнопка Активности Продавцов. Кратко суть этого решения в том, что каждый продавец получает беспроводной брелок (Кнопку Продавца), который он должен нажимать всякий раз, когда делает попытку продажи (например, консультирует покупателя). Информация о числе нажатий (попыток продаж) автоматически записывается в базу данных системы мониторинга KPI.

Часто задают вопрос, как определить долю посетителей каждого отдела, если в точке продаж используется только один счетчик посетителей, который установлен на входе в магазин? Задача решается проведением несложного исследования. К каждому отделу на время проведения исследования прикрепляется специалист-нормировщик, который с помощью Кнопки Продавца фиксирует каждого покупателя, вошедшего в отдел. Информация о числе нажатий Кнопки Продавца и информация о числе посетителей, измеряемая счетчиком посетителей, автоматически импортируется в единую базу данных системы мониторинга KPI. По окончании измерения берется отношение числа посетителей каждого отдела к общему числу посетителей магазина; полученное значение умножается на 100% . Таким образом, определяется «популярность» в процентах каждого отдела магазина.

Подобные измерения следует проводить ~ 1-2 раза в год или после проведения существенных изменений в точке продаж. Длительность каждого измерения должна определяться в зависимости от числа посетителей, и должна быть такой, чтобы общее число замеров было не менее 100. Приведу пример. Предположим, что за время измерения в магазин, состоящий из двух отделов, зашло 100 человек (минимально необходимое число замеров). При этом к первому отделу подошло 85 человек, а ко второму 90 человек. Это будет означать, что популярность первого отдела составляет 85%, второго – 90%. Таким образом, если в какой-то день в магазин зайдет 200 человек (это будет измерено счетчиком посетителей), то будем считать, что к первому отделу подошло 170 человек (200*0.85) а ко второму отделу – 180 человек (200*0.9). Если в каждом отделе работает несколько продавцов, то число посетителей, приходящееся на каждого продавца, определяется пропорционально времени, отработанного каждым продавцом. Согласитесь, что определить "популярность" каждого отдела интересно и без внедрения KPI.

Также часто спрашивают, как убедиться, что продавцы не делают ложных нажатий Кнопки Продавца или, наоборот, не занижают число нажатий? Контролировать д